谘詢熱線010-53779301

搜索

7��24Сʱ��������

400-660-5555

北京時代AG下载企業管理谘詢有限公司
BEIJING STRATEGY & ACTION MANAGEMENT 
CONSULTING GO.,LTD


地址:北京市朝陽區東四環中路82號
  金長安大廈C座3201室
郵編:100124             
電話:(010) 53779301          
傳真:(010) 53779302 

版權所有:北京時代AG下载企業管理谘詢有限公司   備案號:京ICP備09023814號   網站建設:中企動力  北京

可信組件

杜臣講藥企戰略重構之十一:藥企戰略十二問

瀏覽量
【摘要】:
截止到2019年5月30日,筆者在《醫藥地理》上連續發表十篇以醫藥企業戰略為主題的係列文章,文章發表後反響之熱烈,討論之深入,反饋之多是筆者撰寫文章之初所沒有想到的。特別驚訝的是許多非醫藥行業企業家、醫藥界前輩、醫藥專業協會專家也參與討論。

應諸多藥企企業家朋友和《醫藥地理》之約,筆者就各位朋友集中關心的方麵做一個總的闡述,使得本次係列文章更為豐滿和係統。希望能夠引起醫藥企業家的進一步思考和深入

 

一問:產業環境和政策快速變化,戰略需要經常調整,而戰略每次調整都需要耗費較長時間和必要的流程,對藥企而言,業務有時需要快速調整切入或止損,這樣的矛盾怎樣平衡或化解?

長時間以來特別進入本世紀後,不僅是醫藥產業幾乎所有產業經營環境越來越快速變化、不確定性、複雜和模糊,國際上已經將這種現象稱為VUCA,就是英文volatility、uncertainty、complexity、ambiguity四個單詞字頭的縮寫,代指這是一個變幻莫測的時代。這樣的環境是不是不需要戰略了?需要怎樣管理戰略?這是AG下载必須直麵的命題。

筆者的觀點,越是VUCA越需要戰略,戰略是把外部的快速變化、不確定性、複雜和模糊變為內部的穩定、確定、簡單和清晰。以筆者近二十年在藥企做董事長和總裁的經驗以及教訓,環境對戰略多方麵和頻繁的影響多數涉及操作方式和局部的調整,即使需要全部推翻原來的戰略,由於你在前一個戰略製定和管理過程中已經完成對環境中機會和威脅的判斷,完成了戰略邏輯的思考,完整的戰略對於完善、修改、調整甚至重新製定新戰略也都是必要的。

二問:是不是不論企業大小和業務類型都需要一個完整的戰略?

筆者的觀點一定是是的。隻是在製定戰略過程中要根據業務的複雜性、規模大小和業務特點掌握好篇幅。複雜和繁多不是戰略所必須。戰略製定的目的在於統一內部思想、明確方向和實現結果,簡單、明確、科學和係統是其顯著特點。

三問:戰略是否一定需要規範的文字版本?

戰略由電子文檔或紙質文檔承載不是戰略本身的需要,而是具體企業執行和傳播所需要。固化在電子文檔或紙質文檔的戰略可以保證內容的一致性、連貫性。如果依靠頭腦記憶和口頭傳播,不同的人就難免有差錯,特別是在發生領導人更迭後,就難以保證戰略內容的一致性和連貫性。

但是對於初創企業和規模較小的企業,由於資源的有限性和業務的不確定性,戰略確實也應該在掌門人的腦袋中而且偶爾會變化,掌門人可能在閑暇時拿出來勾畫一下,也可能與業界或朋友偶爾討論一下,這是必須經過的階段。

但是從持續發展的角度,有一份規範文本的戰略無論是對於統一思想還是減少信息不對稱都有必要的。

四問:戰略屬於中長期規劃,那需要日常管理嗎?

這一點正是中國藥企在戰略管理方麵最大的痛。許多藥企花重金、用了很多精力製定的戰略被束之高閣,隨著時間的流逝而被淡忘,企業也漸漸偏離了戰略,在事後總結經營教訓時又將原因歸結為戰略不對。

戰略的日常管理是必要的,具體日常管理方式要根據企業的規模、業務複雜性、組織複雜性具體情況來確定。

大規模、產品線複雜的藥企原則上要對幾乎每條產品線和治療領域的競爭、政策、環境、技術進步、外領域具體進入情況進行監控,對本企業每個產品線和治療領域的市場運作和內部資源利用情況進行評估。

對於小企業,定期進行就可以。

一般的情況下,每年都有必要進行一次徹底和係統性的戰略評估和審計,綜合各方麵情況確定戰略是保持還是改善,是小改還是顛覆性重新製定。

對於雖沒有到年度評估的周期但產業政策和競爭環境發生重大變化的情況,應該及時進行戰略審計和評估,及時調整和完善。

至於是否設置獨立的戰略管理職能部門或崗位,要根據具體的工作量和企業資源情況因地製宜確定。

五問:戰略屬於一家企業的最高機密,如何平衡既能保密又能起到激勵和指導員工奮鬥?

毋庸置疑,每家藥企都會有自己的秘密,但所有涉及經營的秘密都是有級別的,不同的職能、不同的層級、不同的員工對公司機密知曉的程度也不同。戰略內容中也會有涉及機密的內容,但是不應該由於機密而影響涉及的崗位服務戰略的努力。所以要對具體的涉密內容進行分類、分級,然後進行有效管控,使戰略既能服務企業發展又能保守秘密。

六問:一定要有專門的戰略管理部門嗎?

戰略管理是藥企生存和發展不可或缺的一項職能,肯定需要管理。但是具體是否需要設置專門職能部門要根據企業業務的複雜程度、規模大小和職能分布來確定。規模大而且產品線複雜的藥企確實需要一個戰略職能部門統籌管控戰略,對於中小藥企,在相關部門內有戰略管理崗位就可以,有的還不一定有專門戰略管理崗,有一位專業人士兼任戰略管理就可以,在進行戰略評估和戰略審計時,可以臨時抽調部分員工參與。

七問:戰略的決定者不是屬於董事長就是屬於總裁,作為戰略主管部門難以說動這些掌門人怎麽辦?

戰略作為一項職能,一項統籌企業經營和管理最為重要和關鍵的職能,一般會由董事長或總裁直接主管。而戰略主管職能部門與主管領導之間的關係與其它職能實際上是一樣的,隻是戰略對企業影響大一些。要解決上述問題,關鍵的是共識,主管領導和主管部門要以戰略為基礎形成共識,在環境變化後也要經過溝通、調查和研究形成共識。

八問:戰略製定完畢後被企業束之高閣怎麽辦?

首先要搞清楚戰略被束之高閣的原因,一般情況下原因包括:

1.公司特別是決策層對戰略不認同或戰略本身存在缺陷,但由於一些原因還是通過並發布了;

2.戰略方案本身無法落實或企業的組織行為或組織效率無法將戰略方案落到實處;

3.決策層對戰略的重要性估計不足;

4.戰略執行體係不健全。

也會有其它原因。解決的途徑要根據具體情況和原因因地製宜、因企製宜、因時製宜。

九問:為什麽高層決策者確定的戰略總是被執行者以不同的借口不執行?

發生上述情況,一般的原因還是戰略溝通存在不足,導致戰略共識不足。第二個重要原因就是戰略執行體係不健全,執行力和領導力不足。一般說來,解決了這兩個問題,借口就站不住腳,執行也就順理成章。

十問:主要經營者如果變更,那他(她)在任時確定的戰略不被接任者所認可怎麽辦?

戰略方案的主要作用之一就是保證企業戰略的連續性,包括主要領導者更迭、職能部門變化帶來的鴻溝都可以通過戰略來避免。至於由於主要經營者變更後繼任者對原來戰略的態度可以通過以下途徑獲得解決。

1.一般說來,新掌門人入職後的最重要工作就是熟悉企業發展戰略,或者說在入職前溝通時就會獲得這方麵的信息。現實中還很少遇到這樣的職業經理人,對意向企業的戰略一無所知就去做掌門人。通過這些溝通實現藥企與新掌門人在戰略方麵的共識非常重要。

2.戰略是穩定和連續的,但是不同性格的掌門人在執行和資源整合方麵會有與前任經營者不同的方式。這種調整是可以的,但最好是按照戰略管理的流程進行梳理,保證戰略執行的連續性和有效性。

3.也有的新掌門人對於要加入的目標藥企有信心,但是對戰略並不認同。這樣的情況可以通過係統性的戰略重塑和戰略調整來進行,與重新製定戰略的流程基本一致。

十一問:諸多“進口”的戰略管理工具管用嗎?

在現代型企業誕生這百年多時間裏,產生了非常多的戰略製定和管理工具,其中包括麥肯錫7S模型、波特五力分析模型、BSC戰略地圖、藍海戰略、長尾理論、波士頓矩陣、PEST分析方法、價值鏈分析等等。這些戰略工具在企業發展的不同曆史階段,對不同的行業,不同規模的企業都曾經產生過非常有價值的作用。當然,業內也有一些非議,認為學者編製的這些工具很難用到實踐中。

筆者認為,戰略實際上是工具(數據)與企業家思維和複合型產品,到現在為止還沒有出現也不可能出現一種模型能夠通吃所有企業,對各個發展階段都管用的戰略工具或模型。一切都是隨時間、產業、發展階段和具體產品和市場為轉移的。所以應該恰當應用這些模型工具,同時發揮企業家的戰略智慧,使兩者能夠有效結合。

十二問:戰略能夠代替人的主觀能動性嗎?

實踐已經並將繼續證明,麵對同一種市場和類似的產品,同一種戰略不同的藥企會有不同的經營結果。為什麽?是人的主觀能動性不一樣,是企業家整合內外資源的能力不一樣,是藥企整體士氣不一樣,所以才會產生同一種戰略會產生不同的結果這樣的現象。由此AG下载建議企業家要提高自身和團隊領導力,才能讓戰略發揮最大的作用和價值。

第一篇《藥企深陷“四大困局”》

第二篇《醫藥產業“四大生態”重構》

第三篇《藥企的"重生之道"》

第四篇《戰略之痛》

第五篇《仿製藥企業的戰略選擇》

第六篇:《創新型藥企的戰略選擇》

第七篇:藥企戰略之執行與領導力》

第八篇:藥企風險管控戰略》

第九篇:醫藥企業如何借力外腦成就戰略

第十篇:藥企戰略整體解決方案
 

作者介紹:杜臣,戰略管理專家,資深職業經理人,時代AG下载首席谘詢顧問,偉事達CEO教練,多家藥企首席戰略顧問,曆任跨國藥企董事、央企控股藥企董事總經理、上市藥企高管、民營藥企總經理,在藥企戰略變革、運營管理、轉型、扭虧為盈、領導力改善、人力資源開發等方麵多有建樹。