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醫藥戰略怎樣避免“出師未捷身先死”

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【摘要】:
戰略規劃方案缺乏對醫藥行業環境、產業政策及醫藥產業的深刻理解,僅僅按照泛行業谘詢常規套路形成的方案對醫藥企業是不適用的,即使硬要執行,也是無法有效操作的。看來,專業的事還是需要專業的人來做。

 

AG下载曾服務過一家民營製藥企業,該企業曾找過國外一家綜合性谘詢公司做五年戰略規劃。該谘詢公司為企業製定了戰略目標、戰略願景、戰略組織、戰略分解、戰略風險,形式符合一個戰略項目的基本套路。但這個五年戰略規劃,推行不到一年就難以推下去。分析其中原因,戰略規劃方案缺乏對醫藥行業環境、產業政策及醫藥產業的深刻理解,僅僅按照泛行業谘詢常規套路形成的方案對醫藥企業是不適用的,即使硬要執行,也是無法有效操作的。看來,專業的事還是需要專業的人來做。總結起來,企業戰略難以推行主要存在三大問題:

 

第一,老板決心不夠。很多老板在戰略規劃初期雄心勃勃,頗有大幹一番事業的氣勢。但在談到具體的戰略路徑和資源配置時,企業老板又開始猶豫不決,總認為企業的資源和能力不夠,總認為戰略實施的風險過大,核心表現就是戰略資源配置不到位,包括財務資源、人力資源等。AG下载給很多房地產企業做過醫藥產業的規劃,在談到資源配置上,房地產老板一算賬,短期還是投地產賺錢更快,於是乎,醫藥新產業的戰略開始搖擺。這種搖擺是要不得的,不僅影響到戰略實施,更重要的是動搖了人心。

 

第二,激勵沒有到位。企業的新戰略在具體的實施中,肯定存在很大的困難,企業需要的是開疆拓土的勇士。這時如果還沿用老激勵政策而沒有引入新的激勵機製,戰略推動的力度就會大大減弱。華為在開辟國際新業務戰略初期,也遇到了同樣的問題,對外困難重重,對內士氣低落。為了解決這個問

題,華為在後期進行了激勵調整,引入了評價分配製,從而使新業務戰略得到了有效解決。

 

第三,戰略沒有突破。一個好的戰略,首先是通過戰略起到鼓舞人心的目的,接下來就是要在短期內形成戰略突破,哪怕是從點上突破。企業戰略推動失敗有一個重要的原因,在戰略推動初期,目標定的過大過多,在戰略推動到一定階段後,企業始終見不到真正的成果,便對戰略推動的信心表現出不足。企業在戰略初期目標的設定可以引進一個新產品、並購一個好標的、調整一套組織架構,這些都可以帶動戰略的有效突破。AG下载在給中正醫藥集團做戰略規劃時,戰略規劃方案定稿還不到一個月,企業的研發組織架構已經調整完畢,戰略執行的效率之高可見一斑。

 

那麽在醫藥企業戰略規劃中,應設計好以下關鍵要素?

 

一、產品線規劃

產品線,是企業的生命線。企業的產品線構建要與企業戰略一致,根據戰略要求規劃企業產品線。產品線長度不夠,研發可以儲備;產品線寬度不夠,可以並購獲得;產品線沒有大產品,營銷可以打造。最關鍵的還是產品線結構要合理,產品多而雜,青黃不接,結構不合理是醫藥企業普遍存在的問題。產品結構合理,企業優勢才會突出。優秀的產品線應當符合“大產品+產品群” “優勢領域+相關領域”“立體化產品梯隊”的產品結構。企業產品線如何搭建,分三步走。

 

第一步,看自己,能力如何?

企業產品線規劃是基於現有產品結構、在研產品儲備及營銷體係支持做出的判斷,因此要對企業自身產品線建設能力進行評估,明確產品線戰略願景。現有的品種市場競爭力如何,哪些治療領域更具有優勢,現在團隊能否深度經營未來的產品,未來能投入多少資金獲得新產品等。

 

第二步,看行業,格局如何?

產品線規劃要以市場為導向,目標市場要細化分層,產品與目標市場要高度契合,企業要想做大、做強、做深某一細分市場,產品就要符合該市場需求和營銷特點。AG下载為企業篩選領域和品種時,會拆解市場相關的各個要素,流行病學分析、

病患群體消費能力、當前的市場競爭格局、用藥趨勢、技術壁壘、市場壁壘、臨床需求價值等。

 

第三步,看未來,機會如何?

市場現狀決定了產品選得對,未來變革方向決定產品選得準。產品線規劃要結合產業發展趨勢,抓產業發展機會。抓產業機會要有眼光,並且能抓得住。醫藥行業是受政策影響極大的行業,抓產業機會就是抓政策紅利。現在的產業機會是什

麽?仿製藥一致性評價有機會,進口替代有機會,未滿足臨床需求也有機會等。

 

二、戰略實施路徑

戰略實施路徑就是實現戰略的路線選擇。企業的戰略目標、戰略願景、戰略分解都不難,通過客觀分析和主觀設計就可以實現。最難的是選擇戰略路徑,很多企業戰略沒法落地的主要原因,就是戰略路徑不切合企業實際情況,企業實施戰略變成無路可走。路怎麽選,需要很多條件,不是別的企業走得通的路就適合你的企業走,走老路到不了新地方,老路走不通就需要開辟新的道路,因此戰略路徑對企業來說是個性化的設計。

 

戰略路徑能落地,總結起來要符合三個落地。

 

第一,產品和技術承接戰略落地。

戰略路徑能否落地,首先是要解決如何獲得產品和技術的問題。獲得產品和技術的方式和方法有多種,是自主研發還是合作開發,是“借來主義”還是“拿來主義”,是國內技術轉移還是國際技術嫁接,關鍵還是取決於企業自身的研發基礎和核心資源的配置能力。

 

第二,組織與流程承接戰略落地。

新戰略的實施需要組織再造和流程優化,組織是戰略實施和流程運作的基本平台,流程是戰略實施和組織運作的具體載體。戰略決定了企業做正確的事,組織決定了企業正確的做事,流程讓企業高效低風險的做事。

 

第三,人才與激勵承接戰略落地。

戰略實施和推動的落腳點還是在人才上,人才背後是機製。有效的激勵機製可以不斷激勵人才創造價值。戰略落地推動時,企業普遍的反映就是缺人才,總是苦於找不好行業內合適的人才,實際上企業缺的不是人才,缺的是激勵人才的機

製,能否將人才資本化,而不是將人才成本化是人才激勵機製設計的關鍵。

 

三、戰略資源平台構建

搭建戰略資源平台的核心要義是發揮企業管理係統支撐戰略落地。如有的企業研發弱,強化研發需要有研發管理平台;有的企業並購整合弱,強化資本運作需要有資本管理平台;有的企業要開展新業務,需要有項目拓展管理平台等。具體來說,戰略資源平台建設主要涉及三大部分。第一,戰略發展部分。戰略發展體係建設一般包括戰略管理平台、資本運作平台、投資管理平台、品牌管理平台等。第二,業務發展部分。業務發展體係建設一般包括營銷管理平台、研發管理平台、生產管理平台等。第三,職能管理部分。職能管理體係建設一般包括運營管理平台、項目決策平台、人力資源平台等。當然平台建設非一日建成,也有輕重緩急之需,不需要一步到位,可以有過渡期。在過渡期,需要強調功能的發揮。

這樣來看,您的企業戰略規劃成功了嗎?